一 、当前传统外贸企业存在的不足

尽管外贸进出口在我国的国民经济中占据重要地位 ，但传统外贸企业也存在着一些不足 。

1.传统贸易企业简单的“一手买一手卖”特性 ，导致企业盈利能力不足 ，发展空间压缩 。传统外贸企业局限于在制成品或原材料的“买卖”环节 ，没有完善和稳固的货源供应体系 ，游离于产业链之外 ，附着在供应链之中 。在供应链上占据的链条较短 ，在价值链上创造的价值较小 ，导致企业盈利空间不断压缩 、盈利能力不强 ，企业发展空间不大 ，后劲不足 。

一般情况下 ，传统外贸公司业务客户 、货源等资源由业务人员独立控制 ，公司围绕业务人员配备质检 、后勤等人员组成一个业务部门 ，形成围绕主要业务员的一个独立团队 。尤其是出口业务团队 ，对企业平台的依赖度较小 。这种情况下 ，业务在部门内部封闭循环 ，除常规的经营层 、财务监管外 ，基本没有其他流程参与管控 ，导致公司层面对业务管控较难 ，管理上处于相对弱势的尴尬境界 。另外 ，由于体制机制等与全行业市场竞争的特征不相适配的因素 ，还容易导致优秀团队特别是优秀出口业务团队整体流失 。

2.传统贸易企业多业 、混业经营，专业化经营程度不高 ，核心竞争力不强 。在1992年外贸体制改革以前 ，外贸企业相对专业化经营 ，从公司名称上就可以看出其主打的优势产品 。外贸体制改革以后 ，多数专业外贸公司出现多业 、混业经营 ，甚至出现一个公司多个部门经营同一类产品的现象 ，内耗严重 。企业经营的产品门类繁多 ，直接导致专业化经营程度不够 ，核心竞争力和在产品供应链上的核心价值不强 。而由于经营管理层往往不会熟悉 、了解众多类别产品 ，导致公司对业务决策把关和把控上的困难 ，也容易产生风险事件 。

3.传统外贸企业优质自营业务比重较小 ，代理进出口业务尤其是代理进口业务比重过大 。目前 ，一些传统的国有外贸公司看似规模不小 ，但优质 、自营业务不多 ，没有市场竞争力 ，主营业务利润不高 ，公司沦为提供资金或银行授信额度使用的平台 ，导致风险事件频发 ，也容易导致融资性贸易业务发生 。代理进口业务行情好的时候 ，利润让委托方赚走了 ，外贸公司只能赚到微薄的代理费 ；行情不好的时候 ，委托方甩货 ，外贸公司被迫成为货主 ，往往还没有货物处理能力 。更有甚者 ，一些委托方是用看似真实的贸易行为做外衣 ，以达到其实质性融资的目的 ，套取资金后去做其他风险更高 、收益更大的事情 ，一旦出现风险 ，外贸企业垫付的资金往往很难收回 ，造成国有资产损失 。当然，也不是说代理业务就绝对不能做 ，而是要看怎么做的问题 ，必须风险可控 ，有利于企业发展。比如给一些经过验证的实力较强的实体企业做的代理进口或出口业务就比较优质 ，风险可控 。同时还可以通过代理进出口业务来熟悉产品和市场并培养人才 ，进而可以转型为自营进出口业务 ，为企业增添业务储备 。

4.人才队伍建设不力 。由于普遍存在的业务员经济现象 ，传统外贸企业的老业务员往往出于自身利益考虑不愿意培养新人 ，导致新人难以得到成长 ，企业后备发展力量储备不足 。有的公司将大学生 、研究生招聘进公司后 ，可能几年都沾不到业务 ，只干一些边缘性工作 ，发展方向不明 、定位不好 ，容易导致人才队伍不稳 。

5.科技创新力度不足 ，跟不上科技发展步伐 ，产品科技含量不高 。由于“简单买卖”定位和属性 ，传统外贸企业以销售市场上的现成产品 ，或贴牌加工居多 ，基本还是以低科技含量 、低附加值的劳动密集型产品为主 ，科技创新和研发动力不高 。固有的“拿来主义”思维导致企业科研投入不足 ，往往导致低端恶性竞争 。

二 、尊龙凯时亚森公司的创新做法和取得的成效

（一）公司基本情况

江苏尊龙凯时亚森国际贸易有限公司位于江苏省南京市 ，为江苏省属大型外贸企业集团江苏尊龙凯时国际集团的下属子公司 。公司现有员工87人 ，专业经营木材类建材产品的进出口业务 ，与欧美 、中东 、亚洲、北非等70多个国家和地区的客户保持稳定的合作关系 ，年进出口规模月3亿美元 ，营业收入15-20亿人民币 ，常年处于中国人造板材行业领军企业地位 。

（二）汇鸿亚森的四个发展阶段

尊龙凯时亚森自成立以来经历了四个发展阶段 ，通过经营模式 、管理体系和产品迭代的持续创新 ，走出了一条传统外贸企业向现代供应链运营企业的升级转型和创新发展之路 。

1. 2007-2009年 ，建章立制 ，规范流程 ，苦练内功 ，明确方向 。一是明确了坚持专业化 、品牌化和特色化经营发展思路 。二是通过制定进出口业务流程 、合同审批签订流程 、风险管理办法等各项管理规章制度 ，确立了业务分段式管理构架模式 。三是建立了ARSERWOOD 、ARSER-系列品牌体系 ，在国内外十多个国家注册自主品牌 。四是经过2007年人民币急剧升值和2008年金融危机的锤炼 ，持续打好基础 、练好内功 ，为公司今后谋取更大发展奠定了坚实基础 。

2. 2010-2012年，厚积薄发 ，顺势而为 。得益于公司的专业化经营 ，初步确立了行业地位 ，树立了市场信誉 ，这个阶段由单纯的出口业务滚动发展出进口业务 ，由初期少量的代理进口业务演变为自营进口业务 。公司2010年进出口总额突破1亿美元 ，2011年突破2亿美元 ，2012年突破3亿美元 ，取得了三年三大步的跨越式发展 。

3. 2013-2018年 ，强化管理 ，调整结构 ，向管理要效益 。到了3亿美元水平 ，公司原有的管理能力水平需要提高 ，规章制度也需要进一步完善 ，公司主动提出稳一稳 ，再梳理 ，把2013年定位为“管理提升年” 。公司在这一期间又做了一些新的业务模式探索 ，出口 、进口 、进料加工 、转口贸易等全面开花 ，期间规模稳定在3亿美元水平，但盈利不断提高 。在新产品拓展方面 ，积极向绿色板材下游的工业及物流业用终端产品领域延伸发展 ，衍生出标准化 、智能化木托盘业务 ，与招商路凯 、京东物流 、UPM等实现战略合作 ，迅速成为行业头部企业 。公司同时探索向下游的民用终端产品领域如橱柜 、门窗等产品领域延伸拓展 ，充分享受了专业化、品牌化经营红利 。

4. 2019年至今 ，积极探索 ，升级转型 。借省“小双百改革” 、集团创建“国家供应链创新与应用示范企业”契机 ，积极推进企业升级转型，创新发展 ，公司经营质效不断提高 。公司最初注册资本1000万人民币 ，截至2021年末连同分红和账面净资产约2亿元人民币 ，15年翻了20倍 。   

总体而言 ，亚森公司在其发展历史上虽然一直都在创新 ，但2019年之前基本都是业务模式上的探索 ，没有改变外贸公司“简单的买卖关系”的实质定位 。2019年 ，公司以成为“小双百改革”试点企业为契机 ，积极探索经营模式的创新和完善 ，制定了“绿色板材产业链上下游延伸发展和供应链集成闭环运营路线图”并在全公司大力宣贯和推进落实。

尊龙凯时亚森绿色板材产业链上下游延伸与供应链集成闭环运营路线图

此外 ，在之前业务模式创新的基础上 ，2022年初 ，亚森公司还借助缅甸进口供应商的良好合作关系 ，探索实现了从缅甸购买原材料供应柬埔寨成品工厂 ，再从其全资工厂购买制成品向美国出口的新模式 ，与近期中央和省级层面鼓励的新型离岸转口贸易业务模式契合 ，进一步丰富了“全球买 ，全球卖”体系内涵 ，构建了全球供应链集成运营新格局 。

由此 ，公司在供应链上占据的链条被不断拉长 ，存在的价值逐步变大 ，行业话语权显著增强 ，盈利空间大大增加 ，业务控制能力得到了显著提高 ，从而有效打破了行业发展瓶颈 ，突破了经营管理上的痛点和难点 。

尊龙凯时亚森在供应链中的链主地位和核心价值

（三）尊龙凯时亚森公司转型升级 、创新发展取得的成效

从公司2021年财报数据可以看出 ，在2020年的主要经济指标与2019年同比基本保持稳定的前提下 ，亚森公司2021年进出口总额则实现了35%的高速增长 ，其中自营胶合板出口同比增长45% ，继续稳居中国人造板材出口金额和数量“双第一”的位置 ；自营原木 、板材 、木方进口业务同比增长约11% ，自营业务占比95%以上,且几乎全部是木材类建材产品的进出口业务 。此外 ，为顺应“双循环”新发展格局 ，公司当年从印尼等地的转口贸易业务实现了同比增长81% ；西安仓储式销售中心木托盘 、模板 、木方等产品的内购内销销售收入也增长了约7% 。公司全年营业收入与去年同期相比增长23% ，利润总额与去年同期相比增长约20%（若剔除投资参股新建实体企业按股比分担亏损因素 ，则主业经营实现利润总额同比增长约85%） ，公司经营质态进一步改善 ，高质量发展初步显现 。

三 、特色与亮点

     1.坚持和坚守专业化 、品牌化经营管理思路 。注重公司平台和品牌建设 ；建立客户分类考核办法 ，搭建分段式管理构架模式 ；业务流与现金流分离 ，从组织结构上筑牢风险控制防线 。其中 ，分段式管理构架模式改变了传统贸易企业由业务员一揽子管到底的弊端 ，有利于公司对业务的把控 。销售人员专门从事销售工作 ，采购人员专门从事采购工作 ，让专业的人做专业的事 ，极大提高了人均效率 ，公司人均规模和效益居省属外贸企业前列 。公司还在风控内审部设立了对外付款专员 ，直接向公司总经理室负责 ，实现了业务流和资金流分离 ，有效强化了风险管控 。

品牌化经营使亚森公司在行业内的知名度 、影响力与日俱增 。公司牵头并参股投资的亚森同汇 、亚森械友两个实体企业 ，以35%的股权撬动65%的民营资本投资产业链上的关键环节 ，充分体现了品牌经营在放大国有资本功能中的重大意义 。

2.主动与产业链深度对接 。建立了完善牢固的货源供应体系 ，货源工厂分层次合作 。公司把合作工厂分为“紧密合作型” 、“长期合作型”和“一般合作型”三大类 ，并主动改变与工厂合作的性质 ，公司视同为工厂的销售公司 ，工厂不是公司的竞争对手 ，而是利益共同体 。

3.进出口业务深度联动 。这种联动有效推动了公司向绿色板材产业链上下游的延伸和供应链集成运营，增强了公司防控市场风险的能力和韧性 ，提升了公司对国外供应商的吸附力 。

4.向绿色板材上游--密度板基材方向延伸发展 ，向自动化 、智能化 、精益化和绿色化迈进 。公司牵头并参股投资的沭阳亚森同汇年产40万立方中（高）密度板生产实体项目于2021年10月顺利实现投产 。该项目选用国际最先进的智能制造设备和最领先的生产技术 ，填补了中国密度板素板不能直接出口国际市场的空白 ，2021年支撑公司直接出口近2000万美元 。亚森同汇2021年成为经过中央省市三级专家评定的宿迁市首批6家“绿色标杆企业” ，2022年被省工信厅评为沭阳县唯一一家“智能制造示范工厂” ，被省环保厅评为“省绿色发展领军企业” 。

5.加大新技术应用 、新产品研发力度 ，推进贸工技一体化发展 。公司依托亚森械友实体工厂 ，充分发挥工厂工程技术人员 、公司青年骨干和高校科研人员科技研发能力 ，加大科技创新力度 ，连续研发出高技术含量 、高附加值的出口新产品—指接板 、屋檐板 、结构梁柱等 ，实现了量产出口到日本 、加拿大 、美国 、澳大利亚等国际高端市场 ，2021年新增出口约1500万美元 。同时 ，公司在南京林业大学材料院设立了面向研究生的“科技创新和社会实践基金” ，为贸工技一体化深入推进奠定了坚实的人才基础 。公司还拟以参股实体企业为基础 ，与国内知名科研院所合作 ，建立尊龙凯时亚森木制品研究院 ，进一步加大科技研发 、新技术应用力度 ，不断推出适销市场的新产品 。

6.积极参与国家行业标准制定 ，奠定行业主导地位 。近年来 ，尊龙凯时亚森作为我国唯一一家贸易企业多次受邀参编国家行业标准 ，提前建立了符合市场的供应链服务和运营模式 ，奠定行业主导地位和极高的权威性 。2018-2020年积极参编由国家林业局、林产工业协会牵头组织的《中国林产企业社会责任报告书》 ，全程参与国家林业局《无醛人造板及其制品行业标准》 、《中国木材合法性认定标准》编制工作 ，2021年又受邀参加《单板侧积复合板》的起草编制工作 。公司以丰富的行业实践经验强化了标准的可实施和可操作性，以实际行动推动我国森林资源高效和可持续经营发展 。2020年公司被中国林产工业协会与英国（欧）木材贸易联盟（TTF)选定为中国唯一一家胶合板绿色供应链项目试点企业 ，积极推进国际木材合法和可持续利用发展 。

7.以改革谋发展 ，向改革要效益 。作为省国资委选定的8家“小双百”改革试点及深化改革企业之一 ，尊龙凯时亚森公司在尊龙凯时集团领导和大力支持下 ，制定了2019-2020综合改革实施方案 ，列明了7个方面的改革任务 ，特别是职业经理人制度落实实施和骨干员工持股方案 ，极大地调动了广大干部员工干事创业的积极性和内升动力 ；制定了2021-2022深化改革实施方案 ，列明了40项具体改革任务 ，截至目前已完成39项 ，进一步完善了中国特色现代企业制度 ，厘清了公司支委会 、董事会 、经营层职责 、权限边界 ，做到“行事有规” ，实现了“能进能出 、能上能下和能高能低” 。

尊龙凯时亚森将一如既往坚持和坚守专业化 、品牌化经营思路不动摇 ，努力推进绿色板材产业链上下游延伸和供应链集成运营发展 ，为尊龙凯时集团建设全国供应链运营领先企业 ，为“强富美高”新江苏现代化建设作出应有的贡献 。

原载《尊龙凯时》第21期“学苑”栏目

作者 ：尊龙凯时亚森公司党委书记 、董事长  徐学文